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迪士尼的乔布斯烙印

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最近 Apple4us 上展开了一些有关于媒体的讨论,但一个离苹果最近的话题一直没有被谈到:乔布斯任最大个人股东的媒体公司迪士尼,究竟有没有随着他和 Pixar 的进入而改变?如果有,是怎么改变的?其它公司是否能从迪士尼这里学到什么?

答案是有的。虽然身在外界,多数人感觉不到迪士尼的变化——我们只是继续看 Pixar 出品的动画,继续看 Lost 和 Desperate Housewives,继续去迪士尼乐园——但这公司已经在过去的三年里有了非常巨大的变化。

表层的变化就是这公司业绩变得非常好。如果你稍微了解一点迪士尼的历史,就会知道一个有趣的事实:它的上一任 CEO Michael Eisner 一共统治了童话王国 20 年,前十年「全天候增长」,后十年业绩举足不前。其中种种积怨、不满,闹到 Walt Disney 的侄子 Roy E. Disney 要公然辞去董事职位,杯葛 Eisner。

但自从 2005 年 10 月, Bob Iger 成为了这家公司的新 CEO,他又让这家公司变成了「喝凉水都发胖」的利润机器:三年时间里,迪士尼的收入从 2005 年底的 313 亿美元增长至 378 亿,利润则从 25 亿增至 44 亿。这种增长性,在整个媒体行业只逊色于 Google 一家。

深层次的变化是, Bob Iger 让利润近乎翻倍,却没有让公司的业务线翻倍。事实上,除了在上任之后不久做了一桩大交易(以 74 亿美元股票收购了 Pixar),他一直在缩短战线。

换句话说,他在迪士尼这样一家有着巨大业绩压力,一度业务芜杂的媒体公司里,采用着乔布斯在苹果的方法论,以少而精的产品攫取最大化的利润。

举个例子,Pixar 在 2006 年推出的《汽车总动员》,在档期内,它的全球票房是 4.6 亿美元,算是相当不俗的业绩了。但你知道迪士尼在它身上一共赚了多少钱?先不说答案,先说迪士尼为它使出了浑身解数:发行 DVD(卖了2700 万张)、生产了无以计数的玩具、在加州的迪士尼乐园兴建一个「汽车总动员体验站」、创作汽车总动员的电视动画、冰上芭蕾秀,当然还有网上的社区……林林总总加在一起,总收入是 50 亿美元。也就是说,一部动画电影《汽车总动员》,收入比百度 2008 年的总收入还多。

这一招,是不是很像苹果?你第一眼看过去,它掀开帷幕,是一部叫 iPhone 的精致手机,贵是贵了点,但如果一直定价在 499 美元,如果按预期在一年半时间里卖个 1000 万部,也是 49.9 亿美元的收入。可是,苹果不满足于此:价格被降到 199 美元了,但苹果从电信运营商那里获得了 300 美元的手机补贴,又从 Mobile Me 赚一部分人 100 美元年费,再用 App Store 从活跃用户那里赚个每天赚一点(还不算 App Store 是否又反向拉动了 iTMS)。

这是一个很有趣的反传统智慧。传统的商业智慧是:不停推出新产品。乔布斯和今天的迪士尼的方法论是:每做一款产品都想清楚有没有相关商业机会,最大程度开掘利润。

当然,这话说起来容易,做起来很难。苹果能用 iPhone 赚上至少 60 亿美元,做了很多事,而且大多数做到了极致:一款很棒的手机、一个积累 5 年的电子商务平台、一个第三方开发者平台、与电信运营商及媒体公司的成功谈判、一个云计算后台……同样,迪士尼也是如此,除了一个好的内容创造者,它还有电视网、周边产品制作部门、主题公园、DVD 渠道……你还必须在需要的时候让它们马力全开、通力配合。这是对商业智慧、运营能力的很大考验。

也就是说,你必须同时思考横向发展、纵向发展两条路径。

纵向,你有没有能力持续的开发出第一流的产品?

横向,你有没有能力围绕第一流的产品开发出足够多的商机?

其实迪士尼在以前,纵横的能力都有,只是不够好了。那么,Bob Iger 就非常积极的把业务上的枝桠裁剪干净,他甚至对公司内部说:「我根本不在乎电影子公司 Touchstone 能不能用 3000 万美元做出一部收入上亿的电影,因为这种成功不能为公司带来其它成功。」

随后他用很大精力去孵化出明星业务:就像 Pixar 的电影、Lost 和 Desperate Housewives 等明星剧集,还有 Hannah Montana、High School Musical 等青少年市场的现象级作品,以及 Jonas Brothers 这种青春偶像合唱团……当这家公司有这种持续送出叫好叫做的作品,他再想办法去创造更多商机。

明白我的意思?专注意味着「少」,但少不是多,少就是少,除了少的一面(纵向的产品线),你必须还有多的能力(横向的平台)。

今天我看其它媒体公司,最担心的一点是,大家因为害怕新媒体革命,在手忙脚乱的做更多事。但「多」很有可能让你丧失创造一流产品的能力,让你失焦,让你的品牌更模糊。其实我们更应该想明白我们是谁,我们以前为什么而坚持,我们未来为什么而坚持,我们应该以何种品牌被世界记住。商业机会是尾随而来的——如果你管理有效的话。

其实今天在迪士尼发生的一切,并非多么的不可想象。好多年前,巴菲特在投资这家公司的时候就说:「1966年上半年迪斯尼的每股价格为53美元,看起来不太便宜,但以这个价格你能以8000万美元买下整个迪斯尼公司,等于你有了白雪公主和其他一些卡通人物,有了迪斯尼乐园,还有沃尔特•迪斯尼这个天才当合伙人。」

你看,人类历史上最伟大的投资者之一看重的不是价格,而是创作一流内容的团队和能力,因为一流内容而形成的品牌。他相信这些东西是能创造一流的生意的。

而去年,乔布斯是这样评价迪士尼的:「我一点不担心我在这家公司的投资,因为家庭是一种可再生资源。」——其实,对于高质量信息的需求,同样是「一种可再生资源」。