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是否每家创业公司都需要一个乔布斯?

原文链接;作者:Andrew Chen

如何才能成为乔布斯?创业者 Andrew Chen 在自己的 blog 上分享了他从设计战略的角度出发,对这个古老问题的思考。更有趣的是,Andrew 的帖子发表后引来了两位前苹果员工的回应,他们也分享了自己对乔布斯所起作用的看法。今天先刊出 Andrew 的原帖。

乔布斯到底为苹果做了什么?

近来,我就苹果那令人难以置信的设计文化,以及如何在一个创业公司中建立这种文化进行了一些讨论。从许多方面来说,要拥有乔布斯那神一般的对产品美学和交互的感觉,并扮演他这样的角色,看起来像是一个不可逾越的天障。

然而,苹果有着数以百计的产品和体验——硬件、软件、人力资源文件广告等等。乔布斯肯定没有时间顾及每个苹果产品的设计,而且,他还要管理 3.5 万名员工。那么,乔布斯到底做了什么来创造如此令人惊叹的苹果设计文化?

更重要的是,一个创业公司有没有希望创建同样的一种文化?

好吧,下面是我最尽力的猜测。

IDEO 关于渴求度,可行度和价值度的产品理论

他们的理论是,所有产品都是三种视角激烈角逐的最终结果:渴求度(Desirability),可行度(Feasibility),以及价值度(Viability)。IDEO 专注在新产品的渴求性上,这意味着他们思考的是如何制造出性感的、有着明确价值主张的产品,并从这一点出发来思考技术目标和商业目标。他们那些财富 500 强客户中的大多数并不是以这种方式工作的,当然,这也是他们要雇用 IDEO 的原因。

下面是他们的「以人为中心的设计」工具箱里面的图示:

IDEO 设计公司关于产品视角的图示

按照我所听闻的说法,这几个因素是和企业中的不同功能模块一一对应的:

  • 价值度 = 业务重点(市场,财务)
  • 可行度 = 工程重点(技术,敏捷流程等)
  • 渴望度 = 设计重点(客户,美学等)
以商业为中心的产品视角:价值度

对于商业驱动的产品,重点可能在下面任何一项:

  • 「火爆的市场」
  • 赚钱
  • 投资潜力
  • 分销
  • 指标
其中的思路是,你开发的产品需要从上面这些「一阶项」中出发。商业驱动型的创业者可能会先确定一个市场,然后尝试拿出一个属于该市场的产品——例如,「哇,Zynga 每年能赚 2.5 亿美元,而且钓鱼游戏很火。我也应该去搞一个社交游戏。」

我也认为,所谓「企业式」思维(包括 MBA 和商业计划竞赛),根本上都是以这个理念为中心的——最重要的事情始终是关于业务的分析讨论,而不是核心的用户体验本身。财务指标和市场规模成为讨论的核心——我还认为,大多数风险投资家也可以归入此类。

属于这一大「教派」的观点有「基业长青」、「跨越鸿沟」、「客户拓展」、「蓝海战略」,甚至包括「有效市场论」。「六西格玛」和麦肯锡季刊上的所有东西也大可以算进去。

以工程为中心的产品视角:可行度

对于以技术为导向的产品,重点可能在以下方面:

  • 编程语言和开发堆栈
  • 酷的技术或资源库
  • 工程流程(敏捷开发,或其他)
对于使用这些条件作为「一阶滤波器」来思考的人来说,你可能最终会得到这样的想法:「BT 真的很酷,我们如何围绕它来创立一家新公司?」

我也会把像敏捷开发这样的工程流程归入此类,因为在考虑如何建造产品的过程中,这也很容易变成第一序位。并非任何团队、任何产品、任何情况都适用敏捷开发,但它仍往往被视作万金油——可真的是这样吗?

属于这一大「教派」的观点有敏捷开发、Scrum(一种敏捷开发模型)、开源等等。我大概也会把像 RoR(一种面向 Web 应用程序开发的框架)那样的「生态系统」归入其中,这种独特的文化有着自己的一套信仰和风俗。「精益软件开发」这样的框架则最终将商业和工程两方面的目标合二为一,例如,「客户拓展加敏捷开发」。

以设计为中心的产品视角:渴求度

对于以设计为重点的产品,重点可能是:

  • 环境,文化,和目标
  • 客户的目标和产品体验
  • 设计美学和交互
这种情况下的「一阶滤波器」可能是,「病人去医院的就医体验非常糟糕——我们能如何改进?」在这一初始阶段采用的工具可能包括用户研究,用户角色(persona)和用户目标的确立,以及用于探索更多产品概念的快速原型建立。

这一大「教派」为苹果及其美学和标准所领导。当然还有诸如 IDEO 等人,及其「设计思维」理念。

商业目标和工程目标如何损害产品的渴求度

读到这里,也许你已经把自己归入了上面的某一类。而在一般情况下,你对这三种目的的不同重视程度,就决定了你会建造出什么样的产品体验。

如果从制作出性感、让人无比渴望的产品的视角出发,你会发现在业务或者工程上将遇到许多阻力:

  • 「花钱在视觉设计上太奢侈了」
  • 「对产品精雕细琢会拖慢整个流程」
  • 「实现这个产品的过程太无聊了」
  • 「你能不能重新设计这个产品,这样我们可以在一周内冲刺完成?」
  • 「目标用户群的确不错,但我们希望产品更强大、能赢得更多受众」
  • 「但 Zynga 并没有这样做,复制他们就好了,好吗?」
  • 「原型反正也是要丢弃的,干嘛要造这么多?这又贵又慢」
  • 「如果你在这个产品中加入 X,它将让我们进入战略市场 Y」
  • 以下略。

你如何处理像上面这样的问题呢?

这些问题都提得很好,当然,正确答案意味着你必须在自己的方法中找到一个平衡。但产品的核心体验又会遭受多大代价的损失?

回到乔布斯——他到底做了什么?

长话短说,我的理论是,乔布斯是一位非常罕见的、将重点放在产品渴望度上的 CEO。在与商业目标和技术目标的斗争中,渴望度几乎永远都是胜出的。

因此,他的作用并不是一个设计师,而是首席设计督导(Chief Design Advocate) 。这意味着:

  • 他清楚地表明,产品应该是「疯狂地卓越」(insanely great)
  • 他雇用了一个顶级的设计团队,并保护他们免受其他目标的影响
  • 他舍得花钱,调整工艺流程,一切都为了达成一个让人无比渴望的产品
  • 他说服金融分析师、业界专家等人:产品的设计非常重要
对我来说,这个结论最让人惊奇的是: 任何公司都可以做到这一点 。

也许效果比不上乔布斯,但任何公司都可以将此列为首要目标——可是很少有公司这么做。季度业绩的压力、竞争对手的动向、员工一心成功的渴望……这些都把注意力从杀手级的客户体验上转移开了——这不是好事。

如果上面说的没错,那么我们任何人都可以成为自己团队的乔布斯。从重视设计和渴求度开始,并给它一个能压过工程和商业目标的位置。去学习所需的技能,创立你自己的教派,开始创建伟大的产品体验吧。

听起来就是那么容易!