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约翰·斯卡利谈乔布斯[采访全文](上)

【本文原载:Cult of Mac ,链接在此

Steve Jobs and John Sculley

乔布斯与约翰·斯卡利,苹果前 CEO ,二人当时被《商业周刊》称为「动态二重奏」

这是约翰·斯卡利就史蒂夫·乔布斯接受采访的文字抄本。文章有些长,但值得阅读,因为其中有一些关于乔布斯如何做事的惊人洞察和见解。这同样也是你能听到的最坦率的 CEO 采访之一。斯卡利完全放开了谈论乔布斯和苹果公司,他承认苹果雇佣他去运营这家公司是一个错误,他表示自己一点也不懂电脑。这对谁来说都很难得,要公开对自己的职业生涯做出诚恳坦率的评价并不容易,何况他曾是风光一时的大公司 CEO 。

你提到了「史蒂夫·乔布斯的方法论」,什么是史蒂夫的方法论?

斯卡利:我给你说个大致概念。我第一次见到乔布斯时,大约是 25 年前,他把一些与今天相同的「基本原则」放到一起,这些「基本原则」也就是我所说的,乔布斯如何打造伟大产品的方法论。

史蒂夫从我遇见他那天起就热爱美妙的产品,尤其是硬件。有次他来我家的时候,被我家的门深深吸引了,因为门上有个特别设计的铰链和锁。我曾有过工业设计师的学习经历,因此连接起史蒂夫和我的是工业设计,而不是计算机。

我当时对计算机几乎一窍不通,当时的其他人也是一样。那时候个人计算机革命才刚刚开始。但我们两个都相信美妙设计的价值,但史蒂夫尤其觉得,你应该从提供良好用户体验的角度开始设计。

他总是以「用户的体验将会因此变成怎样?」这个视角来看待很多事情。但和今天的很多做市场的人不同,他们会走出去做消费者调查,问人们「你们想要什么?」史蒂夫不信这一套。

他说,「我怎么可能去问一个不知图形计算机为何物,一个从没见过图形计算机的人,图形计算机的未来会是怎样?」史蒂夫相信,这就像是拿着一个数学计算器给人看,他们是无法想像出计算机将会发展成怎样的。因为,这个鸿沟太大了。

史蒂夫看待产品的视角总是先从用户体验开始,而工业设计在产品给人印象中占据非常重要的位置。因此,他把我招到苹果,因为他相信计算机最终将称为消费产品。在 1980 年代初期,这种想法是很惊人的,因为当时人们都觉得个人电脑只不过是大型计算机的微缩版本。IBM 就这么看。

当时也有些人觉得,个人电脑的市场和游戏机差不多。当时有些早期的游戏机,结构比较简单,可以连接到电视上玩……但史蒂夫的看法却完全不同,他认为电脑将会改变这个世界,用他的话来说,他觉得电脑将成为「人类思维的自行车」。它将赋予人们之前自己从未想象过的能力。它与游戏机的市场规模无关,也不只是大型计算机的缩小化……

史蒂夫是一个具备强大想象力和愿景的人。而且还是一个执着于每一步细节都要精益求精的人。他在有系统地在关注每一件事情——归根到底,他是一个完美主义者。

如果你回到 Apple II ,史蒂夫是第一个把计算机放进塑料盒子的人,我们今天称之为 ABS 塑料(ABS plastic)的材料,他也是第一个把键盘集成到电脑上的人。今天回过头来看,这似乎是再简单不过,但在当时他创造第一台 Apple II 的时候,1977 年——也是史蒂夫方法论开始的时候,却并非如此。史蒂夫的方法论贯穿到 Macintosh 、NeXT 电脑,以及后来的 Mac 电脑,iMac ,iPod 和 iPhone 都在其中。

让史蒂夫的方法论与其他人的区别开的一点是,他相信你最重要的决定,不是你要做什么——而是你决定不做什么。他是个极简主义者。

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我记得有次去史蒂夫的家里,他房间里面几乎没有任何家具。只有一幅爱因斯坦的画像,他非常钦佩爱因斯坦;还有一盏蒂凡尼台灯(Tiffany lamp)、一把椅子和一张床。他不仅是不喜欢被太多东西包围,而是对于挑选东西有难以置信的在意。对于苹果他也是一样。有些做用户体验的人,他们觉得工业设计不应该提到与开发科技产品的其他工作相提并论,他们觉得那是做珠宝生意的人该关心的……但回到我刚才说的锁的例子,铰链、精美的黄铜制作的门、精细的工艺、机械装置,我想,这能反映出史蒂夫感受到的一切。

当我第一次看到 Macintosh ——当时它还在开发之中——基本上只是一堆元件安装在我们称之为「面包板」的电路板上。它什么也不是,但史蒂夫拥有那种去接触和发现(他感觉会成为)绝对最优秀、最聪明的人的能力。在激发别人加入到自己的事业中去方面,他拥有异乎寻常的个人魅力和极强的煽动性。即便产品还不存在,他也能让别人相信他的愿景。当我去见麦金塔团队的时候(麦金塔团队最终的人数达到 100 人左右,但在我见他们的时候人数还比较少),当时他们的平均年龄是 22 岁。

有些人很明显从来没有从事过商业产品开发,但他们信任史蒂夫,相信史蒂夫的愿景。史蒂夫能够同时在多个层面工作。

在一个层面上,他的工作是「改变世界」,这是大的层面。在另一个层面上,他的工作又沉至实际打造一款产品,设计软件、硬件、系统设计,甚至应用程序、外围周边产品等成功的必要细节。

在不同的情况下,他总是能够找到在某个领域最棒的人,并且总是亲自完成自己团队的所有招聘工作,他从不将这个工作授权给任何其他人。

关于史蒂夫的另一点是,他从不尊重大的组织。他认为那是官僚且无效的。他基本上叫他们「蠢伙」(bozos),这是他对自己不尊重的组织或机构的习惯叫法。

麦金塔一体式的开发团队,最终人数涨到了 100 个。史蒂夫就给自己定下一个规矩,发誓麦金塔团队的人数永远不超过 100 个。所有,如果要想添新人进来,就得裁另外的人出去。这种思考是典型的乔布斯观察法「我无法记住超过一百个人的姓名,所以,我只想跟我私下认识的人呆在一起。如果团队的人数超过了 100 个,就会强迫我们变成了另外一种组织结构,我无法在那种环境下工作。我喜欢的工作方式是,我可以碰任何事情」。我在苹果期间了解了他,就是这样运营自己的部门的。

那么当苹果越来越大之后,乔布斯怎么做呢?我是说,现在的苹果已经有上万员工了。

斯卡利:史蒂夫会说:「公司的组织可以长大,但麦金塔团队不能」。麦金塔是以一个产品开发部门设立的——所以苹果公司是一个中心销售组织,是一个后勤总办公室,负责所有其他的行政、法律等事务,还是一个中心制造部门。但真正的团队是麦金塔团队,对高科技公司而言确实如此。建造伟大的产品,并不需要太多人。一般来说,你只会看到数量不多的软件工程师在开发操作系统。事实并非你想的那样,其实只要很小的一支团队。想象一下,它就像一个艺术家的画室,或者一个艺术家的工作间,乔布斯就是主任工匠师傅,他四处走动查看作品并作出判断,很多时候他的判断就是拒绝某些事情。

我能回忆起很多的夜晚,我们都在办公室呆到 12 点或者凌晨一点,因为工程师一般直到午餐时间才现身,然后一直工作到深夜。一个工程师可能把史蒂夫叫过来,向他展示自己最新写成的软件代码。史蒂夫会在看完之后扔给他一句:「还不是足够好。」他会不断地驱使人们提高对于自己能够做到的水平的期望值。所以,人们做出来的作品往往是自己都没有想到自己能做到的。很大程度上,或许因为乔布斯经常在进行角色切换,一会儿他会以其强大的领袖魅力高度赞许员工,刺激他们,让他们觉得自己正在从事一件伟大的事业;另一方面,他在拒绝作品方面又几乎残酷无情,直到他觉得已经达到完美的水平,可以装进产品——这个例子里,是麦金塔电脑。

他自己也清楚地意识到,对吗?这是个非常棒的发现,他并不是个喜怒无常的疯子?

斯卡利:对,史蒂夫让人难以置信的有系统性。他的办公室里总是有一块白板。他很少亲自去画。他的绘画技能并不突出,但他的品味让人叫绝。

把史蒂夫与其他人区分开来的是,比如比尔·盖茨——同样也非常杰出——但比尔对于卓绝的品味并不感兴趣。他感兴趣的是如何占领这个市场,他愿意去推出任何需要推出的产品,只要能够占领市场份额就行。史蒂夫绝对不会这么做。史蒂夫相信尽善尽美。他愿意在新的产品领域做额外的冒险,但从设计师的角度他总能得到特别的优势。所以,当我思考不同类型的 CEO ——有的是优秀的领导,有的是扭亏为盈的大师,有的是聪明的谈判代表,有的很棒的激励者——但史蒂夫最天才的技巧在于,他们是一个伟大的设计师。在苹果的每一件事情,都可以通过设计的镜头来理解。

在苹果公司,无论是用户体验的外观感觉,还是产品的工业设计,软件的系统设计,甚至是主板线路如何安排,都是经过设计的。机箱内部的电路板必须要让史蒂夫看起来觉得漂亮才行。甚至在设计麦金塔电脑的机箱的时候,史蒂夫故意使它设计的让普通消费者难以拆开,因为他不希望有顾客乱改里面的任何东西。

以他的苛刻标准来看,每件事情都必须经过完美的设计,即便很多用户根本看不到它们存在。

直到建造麦金塔制造工厂的时候,这一标准已经被系统化。麦金塔工厂初中仅计划成为一家自动化工厂,但最终成为了拥有自动分拣机器人的总装和测试工厂。今天这并不新鲜,但在 25 年前可不一样。我还能记得通用汽车 CEO 和罗斯·佩罗(Ross Perot)一起参观麦金塔工厂时的情景。我们的工厂只是进行产品总装和测试,但这一切进行的非常完美。因为这个工厂在设计的时候,就已经想得非常透彻,自动化的工厂就像是一个产品。

现在,如果你快进到今天看看史蒂夫创造的产品,如今的科技已经能做更多的事情,这使得产品能够更微型化、商品化,成本也更便宜。现在苹果已经不再制造任何东西。我在苹果的时候,人们常常称苹果为一家「垂直整合的广告代理公司」,这可不是什么恭维的话。

事实上,到今天大家都是如此。惠普、苹果,以及绝大多数科技公司都不再自己制造,而是将制造完全外包给 EMS ——电子制造服务商,也称 OEM 。

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耐克是不是很类似?

斯卡利: 是的,大概吧,耐克已经很接近了,我想确实如此。我想如果你回头看看当时日本的消费电子厂商,他们都是类似的公司。

史蒂夫当时非常羡慕的公司是索尼。我们曾去拜访过盛田昭夫(Akio Morita),他和史蒂夫对于美妙的产品有着同样的高标准。我记得他送给我和史蒂夫一人一个第一代索尼 Walkman 随身听。在此之前我们从没见过类似的东西,因为根本就没这样的产品。那是 25 年前的事了,当时乔布斯对它非常着迷。他对 Walkman 做的第一件事就是把它拆开,然后观察他的每一个零部件。研究它的外观和质地,看它是如何制造出来的。

他也被索尼的工厂吸引了。我们进入索尼工厂里面。看见不同的人有不同颜色的制服,有的是红色制服,有的是绿色,有些是蓝色的,取决于他们不同的职能。这些都是非常细心的考虑,而工厂干净的几乎一尘不染。这些事都对史蒂夫产生了很大的冲击。

麦金塔的工厂就和索尼的非常像。虽然员工没有彩色的制服,但和索尼工厂一样优雅考究。史蒂夫当时参考的基准对象就是索尼。他非常想让苹果成为另一个索尼。他不想让公司成为 IBM 那样,也不想成为微软。他想要成为索尼。

但挑战在于,那个时候你还很难造出一款很像索尼的数字产品。一切都是模拟的,日本的公司更擅长模拟电子。你可以去阅读密歇根大学普拉哈拉德( C.K. Prahalad)的书《为未来竞争》(Competing for the Future),史蒂夫也学习了这本书。

日本公司总是先从元件的市场份额开始,所以往往由一家公司支配一种元件,比如这家公司主导着传感器市场,另一家主导了内存,还有的可能主导了硬盘,等等。然后他们会基于已有元件的市场份额优势去生产一种最终产品。这对模拟型电子产品来说行的通,因为核心竞争聚焦在降低产品的成本——无论谁控制了关键元件的成本,都将是巨大的优势。但这对完全数字化的产品是无效的,因为数字电子的价值链主要不在这一块。你不是从某一个元件开始的,而是从用户体验开始的。

你可以看到今天的索尼存在的巨大问题,这个问题已经存在了至少 15 年,自从数字电子产品出现那天起。他们的组织是一种「烟囱管式」的,做软件的人从来不与做硬件的交谈,做硬件的不与做元件的交谈,做元件的不与做设计的交谈。组织之间相互争辩,而且组织又庞大又官僚。

按理说,应该是索尼先造出 iPod ,但他们没有——而是苹果。iPod 是史蒂夫方法论的完美展现,从用户出发,关注一个完整的端到端(end-to-end)系统。

伴随史蒂夫的永远都是端到端系统。他不是设计师,但却是一个很棒的系统思考者。这是在其他电脑公司所看不到的。后者总是趋向于专注在自己熟悉的部分,然后将其他的都外包出去。

如果你看下 iPod 的情形,它从供应链一路直到 iPod 在中国的制造工厂——其复杂程度不亚于设计这个产品本事。同样的完美苛刻的标准,索尼将其放到供应链的挑战,而苹果将其放到为用户设计。这是两种完全不同的看待事情的方式。

控制整盘全局的想法是怎么来的?就是控制一切、整个系统的这个想法。

斯卡利:乔布斯认为如果你开放了系统,人们就会自己动小手脚进行修改,而这些修改是对用户体验的妥协,而他不会交付一种他自己不想提供的用户体验。

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(下半部分待续)