在2008年9月的《哈佛商业评论》上，有一篇名为《How Pixar Fosters Collective Creativity》的文章，署名为 Ed Catmull（上图中最右侧）。对 Pixar 稍有关注的人都会了解，他是 Pixar 的创始人。在 Pixar 这家公司里，乔布斯是对外谈判的主角（他最大的功绩包括说服迪斯尼和 Pixar 合作投资电脑动画电影，谈好分成比例，以及让 Pixar 早早上市，或者，也包括2年前把 Pixar 卖给迪斯尼），约翰·拉赛特（John Lasseter，上图中左侧穿蓝色花衬衫者）是动画创作的核心，而技术出身的 Ed Catmull，则是公司的父亲形象：他温和的性格让 Pixar 没有沾染太多乔布斯的基因XD

这篇文章中，作者不吝惜地将公司内很多运转有效的机制和盘托出。不过，说实话，文章实在太长，文字也过于平实，或许是 Pixar 的动画生涯中讲过的最不幽默的一段故事。但是它还是很有价值：它证明了，一些人相信温和平等的管理风格、民主的创意发生机制，可以生产出一流的产品（它最好的对比，就是那家以咬掉一口的水果做标志的公司，后者以集权的自上而下的管理方法和同样一流的产品著称）。

在我们的邀请下，木遥君以三个晚上的时间，将本文译出。文章实在太长，如果其中有何差错，是本站的校对失格。值得说的是，按照常规，这篇文章也会出现在不久之后出版的《商业评论》中文版上，我们之所以还是选择将本文译出，是考虑到本站的绝大多数读者可能不会花费80元去购买一本杂志。但这并不意味着我们否定《商业评论》中文版的价值，我们只是提供另一种选择。

几年前，我曾和一家重要片厂的老板吃过一顿饭，他说他的核心问题不在于寻找一流人才，而是寻找一流创意。从此以后，每当我讲演，我常问听众，他们是 否同意这个看法。回答几乎总是一半一半，这让我很诧异：我彻底反对那位片厂老板。他的想法源于对创造力的一种错误观念，即过分夸大原始创意在创造新产品的 过程中的重要性。而它体现的是对如何在突破性创新同时管理巨大风险这一问题的某种深层次的误解。

说到创造突破性的成果，无论就技术还是艺 术层面来说，Pixar 的记录都是独一无二的。在1990年代早期，我们就已经作为电脑动画领域的业界先锋而广为人知。我们多年的研发积累在1995年《玩具总动员》推出时得以 释放，那是世界上第一部电脑动画片。在接下来的13年里，我们又接连推出了八部电影（《虫虫特工队》，《玩具总动员2》，《怪物电力公司》，《海底总动 员》，《超人总动员》，《汽车总动员》，《料理鼠王》以及《机器人瓦力》），均为轰动一时的作品。和其他电影厂不同，我们从来没想过从外部购买电影创意和 脚本。我们所有的故事、世界背景以及人物都是由我们自己的艺术家群体内部创造出来的。在这些电影的制作过程中，我们不断的扩展着电脑动画技术的疆域，也由 此获得了大量专利。

我没有蠢到预言说我们永远不会搞出一枚臭弹，但是我也不认为我们的成功只是因为运气好。我更愿意相信这应归功于我们对 一系列管理创新人才和风险的原则和做法的坚持。Pixar 是一个真正意义上的集体。我们认为长期的关系很重要，而且我们都同意这个基本的观念：人才难得。管理层的任务不是避免风险，而是建立从失败中复苏的能力。 说真话必须受到保护。我们必须不停的挑战我们心里的预设，寻找会对我们的文化构成伤害的瑕疵。在过去的两年里，我们有了一个机会来检验这些原则和做法可不 可以推广。自2006年 Pixar 同迪斯尼公司合并之后，他们的CEO Bob Iger 请我、首席创意官 John Lasseter 及其他一些 Pixar 的高层来帮助他重振迪斯尼的动画片厂。我们的努力所取得的成功鼓励了我把我关于如何建立一个可持续的创新组织的想法分享出来。

什么是创新？

人 们倾向于认为创新是一种神秘的独立行为，而且他们一般都把作品简化为单独的概念。他们常说，这是一部关于玩具或者恐龙或者爱情的电影。然而，在电影制作以 及其它很多复杂产品的开发过程中，创新牵涉到很多不同领域的人们通过有效的协作来解决大量的问题。关于一部电影最初的创意——电影业中人们通常称之为"高 级概念"——只是一个长达四五年之久的艰苦长征的第一步而已。

一部电影包含着上万个想法。它们体现在剧本的表达方式中，体现在每句台词的 表演里，体现在人物、设定和背景的设计中，体现在机位上，也体现在色彩、灯光和节奏之中。一部作品的导演和其他创作主导者并不包办所有的想法，事实上一支 大约两百到两百五十人的创作队伍中的每个成员都会提出建议。创新必须存在于在这个组织的每个艺术和技术环节中。主导者们从大堆想法中筛选出那些能融入整 体，又让故事增色的构思，这是一个非常艰巨的任务。这就像是在你不知道自己在找什么甚至不确定你能否有任何收获的情况下来做考古挖掘。整个过程都要非常小 心翼翼。

再说一遍，如果我们没有时刻保持战战兢兢的心态，我们就不是在真正做事情。我们从事着让消费者每次走进电影院都想看到新鲜玩意儿的事业，这意味着我们处在一个颇具风险的位子上。

我 们最近的电影《机器人瓦力》是一个在世界末日后的垃圾堆里发生的机器人的爱情故事。上一部电影，《料理鼠王》，讲的是一只想当主厨的法国老鼠的故事。我们 这里说的都是没人想到过的创意！在着手制作这些电影的时候，我们根本不知道它们会不会成功。但既然我们本来就想要创造出一些不那么俯拾皆是的成果，那就相 信一些人的点子并试试看吧。

想如此行事，作为管理者的我们必须克制住自己回避或者降低风险的本能冲动，毫无疑问，这知易行难。在电影工业 和许许多多的其他产业里，这种本能让管理者选择去复制成功的经验而不是创造新东西。这就是为什么你看过那么多大同小异的电影。这也是为什么那么多电影都不 好看。如果你想当那个原创的人，你必须接受不确定性，即使它令人忐忑不安。你还必须具有在你的团队放手一搏但失败的情况下恢复活力的能力。什么才是恢复的 关键？人才。和那顿饭上的片厂老板的看法正相反，这样的人才一点也不容易找得到。

当然了，同样艰巨的任务是让这些人才有效地协同工作。这 需要信赖和尊重，这是我们作为管理者无法强制的；它得靠时间来养成。我们能做的只是建立一个能培养信赖和尊重的人际关系以及发挥每个人的创造力的环境。如 果我们做得好，就能得到一个生机勃勃的群体，在那里，有才华的人们彼此忠诚也对这个集体忠诚，每个人都认为他们是一个杰出团体的一分子，他们的热情和成就 让这个集体能吸引到更多刚走出校门或者在别处工作的人才。我知道，我在这里所描述的景象恰恰同整个电影产业里主流的按合约合作的情况完全相反，但是这正是 我想说的：我相信团体的力量。

我们文化的根基

我对优秀人才比优秀想法更重要这件事情所抱有的信念也许并不令人意外。我很幸运，曾和很多出色的人就计算机图形的前沿技术领域一起工作。

在 犹他大学，我的研究生同学包括了网景和硅图的共同创办人 Jim Clark，Adobe的共同创办人 John Warnock，以及面向对象编程技术的开发者Alan Kay。我们有充裕的资金支持（归功于美国国防部的高级研究项目局），教授给我们信马由缰的自由，我们彼此之间也会愉快而有创造力地交换彼此的想法。

在纽约理工学院，我领导一个新的电脑动画实验室。Alvy Ray Smith是我的第一批雇员之一，他在计算机绘图方面取得了突破性的成就。这让我意识到雇用比自己更聪明的人是一件好事。

然 后是因为《星球大战》而声名显赫的 George Lucas 让我领导 Lucasfilm 一个主要的创新部门，将计算机图形学和其他数字技术引入电影以及后来的游戏。在一家推动前沿研究的电影公司工作令人兴奋。George 也没有让技术部门成果独享，他允许我们继续发表论文，保持同学术界的密切联系。这使得我们吸引到了一些业界最好的人才，包括 John Lasseter，他当时是Disney的一个被计算机动画领域的前景所鼓动着的动画制作员。

最后当然很重要的是 Pixar，1986年 Steve Jobs 从 Lucasfilm 买下了电脑部门，然后它作为一家独立公司开始发展，这让我们得以继续我们制做电脑动画电影的梦想。Steve支持我们对卓越的追求，帮我们建立了一支出色 的管理团队。我常常觉得 Pixar 汇集了我工作过的所有的地方的优点。我们中的很大一部分人已经呆在一起很多年，一直在追求着制作电脑动画电影之梦，直到今天，我们仍然乐于在一起