约胡维为《环球企业家》撰写《乔布斯是如何构建生态系统的？》时，我为杂志写了一篇《我是如何学会忘记恐惧并爱上衰退的》（全文在我个人的blog）。其中有一段涉及苹果在2000-2003年那一轮资本市场低迷时期的工作和应对。摘录在这边：

苹果这家成立于1976年的硅谷公司，在1984年即登上了公司命运的巅峰，但在之后的十余年间挫折不断。虽然1997年公司创始人史蒂夫·乔布斯的回归，以及他主导推出的iMac一度令苹果复苏，但在2000年下半年，它重新陷入了危机之中。

这在一定程度上，因为公司作出了一些错误的决策。

2000年之初推出的G4 Cube，是一款被乔布斯寄予厚望的产品——据说1984年他被驱逐出苹果之前，就希望打造一款类似概念的作品——但它也成为了苹果历史上最失败的经历之 一。这款被定价于3000美元的如冰块般清凉的产品，被预期为每个季度可以卖出20万台，但苹果在2000年9月那一季度只卖出10万台，12月那一季度 只卖出2.9万台，而次年三月那一季度只卖了1.2万台。

另一个问题是，苹果在2000年7月改变了针对校园市场的销售策略，由分销改为直销。这一决策的出发点并不算错：连续两年被戴尔电脑在校园市场超越 后，它开始思考完全依赖第三方销售是否在伤害自身的利益。但也没有比这更糟糕的时机了：苹果通知分销商们6月结束时他们将收回销售权之后不久，纳斯达克便 在2000年4月遭遇崩盘。经销商人心惶惶、消费者购买力急坠，让销售的交接工作进行的几位不顺利，也在一定程度上的确影响了苹果的收入。

到2000年12月底，苹果当季收入不过10亿美元，比前一年同期下滑了57%。同时终止的，是乔布斯复出之后连续11个季度的赢利表现。另一个坏消息是：其电脑在美国的市场份额也跌到4%这一低点。

遇到这种情况，第一选择是什么？绝大多数CEO会给出裁员、缩减成本的答案。但这不是乔布斯的选择。

虽然在硅谷中始终流传着乔布斯随意开除属下的传说，但他在公司陷入困顿局面时对公司员工持以怀柔态度，说明他终归是重视人才的。当然，让他有此底气 的是，苹果早已做出了应对市场变化的储备：1997年乔布斯就任时，公司只有2.8亿美元现金，到2001年初，这个数字变成了41亿美元。

在有条件作出中长期规划的情况下，苹果将其行动手册分为几个层次：首先，按照原计划推出产品，期待2001年市场能够回暖。同时，做好两手准备，即便市场变化速度慢于预期，公司也要保持盈利。其三，不放弃寻找未来增长点的机会。

2001年1月，乔布斯发布了采用钛金属制造机壳的Titanium PowerBook。这一产品更迭被证明是正确的，它不仅立即成为热卖产品，也在设计语言上奠定了此后7年里苹果高端笔记本的风格。

与此同时，苹果开始了为数字打磨流程的后台功课。具体的方法是，砍掉1/3的产能，在2000年12月那个季度将电脑发货量降低到只有65万台，按 照公司COO蒂姆·库克的计算，这样可让流通于销售渠道的存货减少至30万台，这相当于大约五周的需求。虽然短期内，公司的应收账款减少，但苹果也是在此 期间完善了自己的供应链管理，缩短了产品的周转周期。

当然，还有一些影响更为深远的决策。比如，日后成为21世纪最热销的电子产品iPod的研发始于2001年初，而被视为颠覆了整个行业销售手段的苹 果专卖店，则在2001年5月中旬在华盛顿首次开张。如果说梳理后台让苹果足以度过寒冬，这两个基于长期考虑的决策则将苹果带入了其历史上最辉煌的一轮高 速增长期。

不要忘记，在iPod推出之时，其相对高昂的价格也收到了市场嘲笑。人们很难想象，在资本市场黯淡时期发布的这款纯白色的音乐播放器，竟然要399 美元，于是有人将iPod成为Idiot Priced Our Devices（白痴给我们的产品定了价）。而在戴尔的直销之风席卷整个PC产业之时，苹果推出势单力孤的体验店，也仿佛唐吉珂德挑战风车之举。以至于 《商业周刊》以非常直白的题目表明了自己的不看好：《抱歉，史蒂夫：让我们告诉你苹果店为何会失败》。

当然，在事后以今天的成败回过头去评判乔布斯当初的决策，无法做到足够公正。但在2001年接受《财富》杂志专访时，乔布斯的一些观点足以证明，他并没有被市场的低潮而吓坏，相反，他非常知道什么是自己应坚持的。

天平的一侧是效率：“我真得为苹果所没有做的事情而骄傲——就像那些苹果已经做过的事情一样骄傲——因为从我回归后，它不再浪费资源了。”天平的另一侧则是创新：“很多公司善于赚钱，但很少有公司精于开拓新空间。”