本文作者为网景(Netscape)的创始人马克·安德里森（Marc Andreessen）,去年他与合伙人本·霍罗威茨(Ben Horowitz)共同创立了安德里森霍罗威茨(Andreessen Horowitz)风险投资基金，从事科技和消费领域投资。文中他阐述了自己关于 CEO 评估标准的一些看法，原文见此。
“我说，天啊，你看到你的考试成绩了吗？你竟然拿到博士学位了！他妈的！Rosie Perez !”【译注一】
在一家公司里，没有什么职位比 CEO 更重要，正因如此，也没有什么职位比 CEO 所受到的关注和检视更多。不幸的是，很少有相关的分析能够支持 CEO 们 ，因为这些议论大多数都是在他们的背后进行的。
这篇文章正是对于这一问题的反向探索。可以说描述安德里森霍罗威茨基金(Andreessen Horowitz)如何评价 CEO 的过程，同时也是在表达我个人对于 CEO 这个工作的理解。
以下是我们提出的几个关键问题：
- CEO 是否「知道该做什么」？
- CEO 能否「让公司执行她的意志」？
- CEO 是否「依靠一系列适当的目标达到自己期望的结果」？
应该尽可能以开放的思维来看待这个问题。CEO 是否知道在任何时间和情况下去做什么决定？这包括人事问题、财务问题、产品策略问题、目标定位问题，以及市场营销问题。从宏观上说，即 CEO 能否为公司制定正确的战略，并且知道其中每一个细节对公司意味着什么？
我从两个不同方面来评估「知道该做什么」：
- 战略上——在安德里森霍罗威茨基金我们倾向于认为，在优秀的公司里，价值观与战略其实是同一回事。因此，所有战略工作的固定产出就是价值观。
- 决策上——在细节上，知道该去做什么将决定 CEO 决策的速度与质量。
CEO 必须塑造一个可供每个雇员融入其中的环境。这个环境须赋予具体工作以意义，可使持不同兴趣的人密切合作，孵化决策，并提供动力。构建良好的收益和目标体系有助于塑造这种环境，但它们并不能提供完整的价值观。更重要的是，公司收益与目标并非价值观。公司的价值观是超越了季度或年度目标的，它直指问题的核心：为什么我要加入这家公司？为什么在这家公司工作令人兴奋？为什么我要购买你的产品？为什么我要投资你的公司？为什么世界会因为这家公司的存在而变得更好？
当一家公司清晰阐述出自己的价值观，那么它在所有人——无论是雇员、合作伙伴、投资者还是媒体——心中的形象就会清晰起来；当一家公司没能做到这点，你就会听到这样的话：
- “这些记者们没有搞清楚。”
- “我们有很强的技术，但需要营销的帮助。”
- “谁对这家公司的战略负责？”
价值观并非公司使命的另一种表述，也无需简单明了化。这就是价值观。公司可以根据表达的需要决定它的长短，但必须要保证它的说服力。一家没有价值观的公司，通常也是一家没有战略的公司。
想看看一家伟大公司的价值观吗？去读一下杰夫·贝索斯在 1997 年写给他股东的 3 页信吧。在这封讲述亚马逊价值观的长信中——并非使命陈述，也非标语口号——杰夫对「亚马逊是什么」的解释征服了所有人。
决策
有的员工负责制造产品，有的员工负责进行销售，CEO 的职责是做出决策。所以，评估一个 CEO 的标准可以通过考察其制定决策的速度与质量来进行。优秀的决策总是来自那些结合了智力、逻辑和勇气的 CEO 们。
勇气在决策过程中尤其的重要，因为 CEO 做出的每一个决定都是基于非充分的信息。事实上，据来自哈佛商学院的相关案例研究，CEO 在做决策时所掌握信息往往不足已经明显呈现出来的信息的 10% 。因此，即便在不确定所选方向是否正确时 CEO 也必须鼓起勇气将公司的未来押在上面。而最难做出的决定（同时也往往是最重要的决定）之所以难做出，是因为它们非常不受 CEO 所依赖的支持者们（雇员、投资者和顾客）的欢迎。
以我个人的经验而言， 如果当初听从了我的雇员、投资者和客户的意见， 我职业生涯中最好的决策——把 Loudcloud 业务卖给 EDS 并成功转型为 Opsware 软件公司——将根本不会存在。
作为 CEO，永远不可能有充足的时间去搜集完全部的信息，之后再做出决策。CEO 每周都必须做出大大小小成百上千的决定。CEO 不可能为了做出某一项决策而忽略掉其他的任务，专门去为一个决策而进行全面的信息收集和做详尽分析。了解到这一点之后，CEO 就必须学会在日常活动中收集信息，尽可能掌握多的信息随时为决策做好准备。
为应对做出任何决策，CEO 必须系统地收集有可能影响到其决策的任何事物的知识。比如下列问题：
- 竞争对手们喜欢做什么？
- 潜在的技术有哪些？及其时间框架？
- 自己的组织的真实能力如何，以及如何将其最大化？
- 这意味着多大的财务风险？
- 这个问题会给当前的产品架构造成怎样的影响？
- 员工们对于此次促销的态度将是兴奋还是沮丧？
2. CEO 能否让公司执行她的意志？
如果 CEO 描绘了一个激动人心的愿景，并做出了快速和高质量决策，她能否让公司基于这一愿景和决策去执行？要做到这点首先要依靠我在「领导力笔记」一文中所提到的那种领导力。
此外，良好的执行还需要一系列的运作技巧。组织越庞大，技巧的设置就越需要精细。一家公司如果想执行一系列的决策和动议，它就必须
- 有能力去实现——换句话说，公司里面必须有能够担当重任的人，并且在合适的职位上，去执行战略。
- 为每一个员工取得成就创造条件——必须调动员工的热情，加强彼此沟通，普及大量常识，疏浚环境。
除了管理团队的建设外，CEO 还要从面试、雇用环节开始负责员工队伍的建设。她须确保让公司获得最好的员工候选队伍，并以适当的天资和技巧组合为标准筛选出最好的员工。确保团队的质量是运营公司的关键所在。优秀的 CEO 会经常性地评估自己是否在建设一支最好的团队。
这一能力的产出便是，员工队伍的质量。非常重要的是，员工队伍的质量直接关系到当面对挑战时，队伍能否及时响应公司的需求来应对。因此，完全有可能出现下面的情况，管理团队已经变更了数次，但员工队伍 a）一直高质量地执行决策； b）并且内部没有摩擦。
员工为一项任务做出贡献是否容易实现？
第二个评判标准，决定了 CEO 能否有效地运营公司。为测试这一点，我喜欢问这个题：一位个体员工完成其工作的难度有多大？
在良好运行的组织中，人们可以专注于各自的工作（与办公室政治和官僚作风相对立），并且持有这样的预期：如果他们把工作完成了，这对公司和他们个人都将有好处。相反，在糟糕的组织中，人们花费大量时间来与内部隔膜和流程缺陷做斗争。
尽管描述起来很容易，但要建立一个良好运转的组织需要很高水平的技巧。这些技巧的包含很多，从组织设计到绩效管理。它意味着含有激励效果的组织结构，以及可以驱动和帮助每一个员工的沟通机制。
Netflix 的 CEO 里德·汉斯庭(Reed Hastings)在设计一个驱动员工效能最大化的系统方面做出了了不起的尝试。他将这套系统称之为「关于我们的自由与责任文化的参考指南」。它涵盖了 Netflix 基于员工的价值评价，如何在面试中筛选价值，如何强化这些价值，还包括如何在员工不断扩张的情况下评估系统的功能。
基于目标的业绩结果
当我们基于目标进行业绩评定，前提是要确保目标制定的合理。善于驾驭董事会的 CEO ，往往能够通过人为地将目标设置较低而获得「成功」。而卓越的 CEO 们却往往因为忽略董事会，将目标设置过高而遭遇「失败」。在一家公司发展之初，因为没人能准确判断机遇的大小，所以目标的制定往往会受到误导。因此，业绩评定的第一要务乃是准确地制定目标。
我们也不断提醒自己，对于不同的公司，机遇的大小和种类都各不相同。希望 VMWare 和 SolarWinds 一样轻资产，或者试图让 Yelp 像 Twitter 一样快速成长，这些想法均不合理且具有破坏性。CEO 们应该对自己公司面临的机遇进行评估——而非其他人的公司。让我们分享一个有趣的故事，它勾勒了一个愿意坦承业绩提交的 CEO 轮廓。这则故事来自百度的 CEO 李彦宏。在百度上市——应该是一个企业家一生中最兴奋的那天——他坐在桌旁受宠若惊。为什么会这样？请听他坦承如何提交业绩：
2004 年，我们从 Draper Fisher Jurvetson 和 Google 等公司那里融到了最后一笔风险投资，后者是我们的同行。2005年，公司上市。理想的开盘价格是 27 美元，结果却报收于 122 美元。这对百度员工和百度的投资者来说都是特大利好。然而，对我来说却很苦涩，因为当我决定公司上市的时刻，我只是准备了应对 27 美元，或者更高一点吧，30、40 美元股价的财务报表。当股价在第一天达到 122 美元的时候，我真的惊呆了。这意味着我要提交能对映比预期高的多的股价的真实业绩。无论如何，我别无他选。所以我埋头于运营、聚焦研发和用户体验，最后我终于交差了。
一旦我们将以上这些全部纳入考量，我们就可以发现，业绩其实是一个滞后的指针。正如他们在共同基金的说明书上所说的那样「过去的表现不是未来的保证」。而白盒子 CEO 的评价标准——「CEO 是否知道该做什么」以及「CEO 能否让公司去执行」——将会在预测未来方面显得更靠谱。
最后的一点想法
CEO 的评估，并非拜占庭式的无主题艺术。所有人，包括 CEO 们，当意识到问题所在之后，将会做的更好。
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【译注一】这几句歌词来自黑人说唱歌手 Kanye West 的歌曲《Good Morning》。Rosie Perez - 罗西·培瑞兹，美国波多黎各裔著名女演员，曾凭借电影《Fearless》获得奥斯卡最佳女配角提名。她亦是美国著名的较为激进的社会活动家，长期反对种族歧视。马克·安德里森引用此歌词，意在比喻评估 CEO 水平时的标准分歧。