本文为《企业家基因》连载的第八篇，作者认为：如果你领导着一家早期创业公司，你必须对业务上所有的细节一清二楚 —— 财务数字、产品设计以及市场销售。换言之，你的责任并不止思考前进的方向，你得「上手」。
文/Mark Suster
8. 关注细节 —— 要淘汰那些向我毛遂自荐的创业者，一个最简单的办法就是看他们是否对自己的事业了如指掌。讲话似是而非的人通常比较容易辨别。我会从竞争对手谈起 —— 这能很明显地反映出创业者的水平。你总是能从这样的对话中了解到创业者是否熟悉自己的产品、可曾与客户进行交流、阅读了所有的产业新闻并在竞争中掌握各种幕后消息。你能察觉出在他们的内心深处是否拥有真正的竞争意识。无法在激烈的商业对抗中游刃有余？后会有期。
我们可以谈论你的产品或财务前景。不能详尽地向我讲解公司的方方面面？是别人整理好你的财务模型而你却被另外的「公务缠身」？看来你还需努力。最好的创业者会用心于细节。他们能说出公司里大小器物的价格，告诉你每月在亚马逊云计算服务上花费多少，以及下一个产品的十二种不同功能。
另一个我所看重的方面是 CEO 对公司销售业务的掌握情况。我都记不清自己见过多少无法细致描述本公司销售脉络的 CEO 了。我需要你说出主要客户的名字、上一次和他们见面的时间、谁是你的对手以及你作决策的步骤。你以为我们只会谈你的核心优势？对不起，咱们还是把整个事情都说清楚。我关注细节，但我更感兴趣的是你是否和我一样。
和关注细节并列的是「身体力行」。当我请一位创业 CEO 简短地做一个产品演示时有的人会告诉我下一次他将安排公司的销售代表前来，因为「自己不太擅长做演示。销售团队可以做的更好。」我这时会告诉自己，「也许没必要再有下一次了。」同理，如果你需要你的 CFO 来向我讲解财务模型，那你可能不会成为我投资的选择。去问问我当 CEO 时手下的 CFO —— 他们做了底层的铺垫工作，但报表的每一行每一列我都亲自编辑过。事实上，我通常会自己做好前三个财务模型。
我曾写过一篇文章讲创业者必须动手实践，按我的话说就是「如果你对炒菜一窍不通，你没法开好一家餐馆。」
有次我遇见过一个前来寻找投资的创业团队，初次电话来自他们公司的总裁本人。我告诉他「总裁」这个头衔对创业公司来讲有点奇怪。他告诉我他们还有一名 CEO 在职。有意思，「那你们的分工有何不同？」我问道。他说 CEO 负责研究大体策略，而作为总裁的他则代表公司四处奔波参加各种会议。「那谁来负责公司的日常运营呢？」「啊，」他答道，「我们还有一位 COO 。」这家公司的收入不到一百万而每月的花销却要八十五万。它有一个专门想策略的 CEO，一个四处露面的总裁和一个管理公司的 COO 。
我用当 VC 两年半以来最刻薄的语气回复了他，「你不会从我这儿拿到投资的。我第一件会做的事就是解雇你。然后再炒 CEO 的鱿鱼。接下来我会把公司开销削减到一个合适的程度再继续营业。」（我当时真是这么讲的）
他们最终还是从一个晚期投资的 VC 那儿得到了融资。他们开销中很大一部分来自公关、市场和出席会议。如我所言，有的 VC 会因此上当，但那并不代表你创业成功。十二个月之后总裁和 CEO 双双离职。糟糕的 VC 会首先盲目地投资，他们没有足够仔细地把事情厘清。当一个早期创业公司的 CEO 告诉我自己计划雇用一名 COO 时我通常不会再对下次见面感兴趣。
当然如果是联合创始人的情形其中一人取 COO 的职位自不为过。但即便如此我仍觉得好笑。任何带着这等头衔向我做报告的人都会听到同样的问题：「好吧，那到底谁负责技术？谁分管财务？谁又过问销售？你们是各忙各的吗？那 COO （首席运营官）到底代表了什么呢？它难道不是个欠妥的头衔吗？」我主张几位联合创始人选一 个作 CEO，余者应当有自己的实职，比如销售/市场主管、CTO（首席技术官），或者市场高级副总裁什么的。不过那已是枝节问题。 （译/Mu）
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